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    Academic Communication

    Academic Communication學術交流

    2019人才特訓營紀實(3)

    2020-11-11

    《全過程工程咨詢實施理念及經典案例分享


    李永雙:我想跟大家說的第一句話就是“全過程工程咨詢離我們已經很近了”。我是2014年開始往這方面轉,做了全過程的項目管理,之前是從結構和機電的角度做專項的技術咨詢;近幾年經常有業主請我們到項目上,讓我們告訴他全過程咨詢是做什么?我們能夠給他提供什么價值?無論是個人還是企業,都會面臨這樣一個行業新變化和轉型??梢哉f從技術的角度往管理轉有先天的優勢的,是在座每一位同事可以珍惜的。剛才欣賞了兩位大師的建筑作品,到這里會有一個頻道切換,大家看到的不再是建筑,全是管理。我來分享從一個設計師的角度如何跨越和對接管理的思維和內容。

    匯報有四項內容:第一工程咨詢行業面臨的新變局;第二企業面臨的一個抉擇;第三實施管理理念,如何用新的思維認識和控制它;第四分享經典的一個案例——我們獲獎的案例。


    一、工程咨詢行業新變局

    這個是工程項目的建設階段,標黃的部分是我們關注的重點,隨著項目的復雜度提升,很多項目在這條主線上會增加非常多的副線或者復雜的因素。
    在這之前,是傳統的五方責任制(業主、勘查、設計、總承包和監理)。

    項目簡單的時候,五方責任主體基本上可以實施一個項目的建設全過程。項目復雜之后會有投資的單位,招標單位,造價各方的咨詢單位主體進入。我們
    業主會面對多方咨詢單位在做事情。既在合約上很難控制參加單位,各個板塊之間的內容又存在著非常多的合作、穿插的問題。

    這張圖基本上畫出整個行業建設行業的生態圈。行業現狀存在的一些問題,比如建筑產品的商品屬性被弱化——購買方同時又是參建方。業主困惑為什么我們是建筑的購買方還要擔負那么多的主體責任,業主自身是沒有專業團隊,很難去應對這么多專業團隊對他進行一個業務的交流并給與支撐。對監理的要求是非常高的,它的作用非常大;但目前整個中國監理行業的狀況,可能說是被拿掉的風險都是有的。
    對于我們設計,擔負的責任、設計的內容越來越多,但我們的收費仍然是2002年的收費標準,費用有限但是要擔負更大的責任。
    對于總包,因為上面一系列的問題導致我們整個行業的管理,特別是總包本身利潤點壓得非常低??梢哉f實際它進入了一個利潤超低,管理能力下降一個惡性循環。對于工程咨詢本應是契合度很高的是由參與不同的參建單位,實施單位實施它,被割裂成很多板塊和單位去實施,很難形成整體的力量。

    我們總結三點:
    1.建筑的產品屬性。跟今天的一個主題“建筑師負責制”相關——劉淼總和鐘兵總建筑師都分享了如何控制一個建筑產品的品質。

    要強調這個品質,就要強調產品的起源和它的“父母”是誰,強調它品質的保障是什么。
    2.五方責任主體看似是閉合,其實是斷裂的,甚至有些責任還是互相推諉的,導致“鐵路警察,各管一段”。
    3.行業所面對的需求,包括城市復雜度和建設需求、走向國際化的腳步,都需要我們沖破整個工程咨詢行業的一個牢籠,解除禁錮,最后的形成全過程的咨詢服務。

    這是整個咨詢行業變化的一個背景。

    整個行業改革的路徑,可以分三個大的階段。我們目的就是把改革之前,我們所分塊實施的內容,將來會在不同的階段進行整合和集中進行一個服務。

    看一下全過程咨詢模式的推演,最初的時候我們項目是由五方責任主體的,大家看到這個就是五方責任主體,對于七八十年代簡單的項目肯定是足夠的,后來行業升級,項目復雜度增加會有越來越多的專業工程咨詢服務,也就是專項咨詢。剛才劉總和鐘總也說過項目會有幕墻顧問、機電顧問、結構顧問這些專項的工程咨詢服務,另外監理、總承包也會延伸出一個分包。


    分析它存在內部整合和低效耗能的問題。業主委托一個全過程單位,加一個全過程咨詢的項目,另外就是總包和分包的關系。
    如果全過程咨詢單位具有資質,可以在資質內進行全過程咨詢,如果是資質外的他就進行管理。工程分成兩個承包,一個是包是工程咨詢的包,一個是包是工程實施的包。

    這個內容里面,我們更加強調的是全過程的一個項目管理的角色。
    剛才劉總、鐘總交流的時候,包括設計單位、業主和咨詢單位,可能都是更多注意到全過程納入的所有專項咨詢服務的打包,并沒有注意到其實這里更核心的是一個協同的一體化管理的過程。我們業主委托一家工程單位,會對總包形成一體化的工作。
    我們細化出來的全過程咨詢服務,它的定義,包括“1+N”服務模式。

    分兩點:

    1)“1”就是整個項目全過程管理,這個管理內容包括報建報批、勘察管理、設計管理、合同管理、投資管理、招投標采購管理、施工組織管理、參建單位管理、驗收管理等所有內容。

    2)“N”全過程專項咨詢,管理內容包括勘查、設計、招采、造價等全過程管理。
    這個是更細化,根據現有的資料和文件支撐,大家看到第一項是全過程咨詢管理,下面就是所有N項專項的咨詢服務。這個專項咨詢服務就是分六個階段不同相關內容。我們給業主所提供的就是一個菜單式的服務,我們希望第一項是必選項,就是項目管理一體化的管理,因為它是整個工程咨詢的核心。剩下來階段進行選項。


    我們的專項咨詢也可以進行選項,目前為止能夠把所有的內容都可以提供到的咨詢單位,相對還是比較少的。專項咨詢單位和咨詢內容是跟資質相關的,上面單位是跟資質無關的,但是和整個單位的能力相關。也就是說,雖然它不需要資質,但是你這些所有的內容你是都有能力去管理的,甚至于這個管理團隊的水平是要超越專項咨詢團隊的。因為你要管理別人,必須要有一個更大的一個大局觀,其次管理的所有內容既然要形成一個整體,所有管理板塊中間一定是有機體,一定把單項內容去結合,這樣才能有一個效率的提升,也是我們現在為止要做這件事情的意義。
    現在EPC的實施中,很多業主包括業內人不理解全過程工程咨詢與EPC的關系。很多業主繼續談就談到他不想做全過程咨詢,想做EPC全過程。

    這里看一下它跟EPC的關系?比如從五方責任主體出發,我們把勘查設計總承包打成一個包叫EPC,這里加了一個專項咨詢,監理是五方責任主體另外一個角色。EPC服務模式應該是右邊這樣的模式,業主委托一家EPC單位,監理單位和專項咨詢還是在的。另外一點,業主委托一家EPC單位之后,會問是不是所有報批、報建,所有手續一系列的內容全是由他去做了嗎?其實不是這樣的,EPC單位是不會做這些事情的。
    我們現在接觸的項目,業主請了EPC單位之后,也會請專項咨詢單位。其實它是把我們的責任主體貫穿,實際上它不能夠實現我們項目管理內容的一個彌補。實際我們很多項目除了委托全過程EPC之外,也會委托一家全過程咨詢單位。很多項目是EPC,但我們作為全過程管理單位,在這個中間會形成EPC團隊管理以及監理、咨詢這樣一個管理層次,再加上EPC主體實施層次。EPC是項目實施的主線,無法替代項目管理的主線,全過程咨詢是項目的管理主線。


    二、設計行業面臨抉擇
    我分享兩組數據, 2008年國民生產總值是30萬億,2018年是90萬億翻了3倍,這個是非??彀l展的十年。這里還隱含了一個數據,建筑行業在國民生產總值里基占1/4的比例。


    這組數據來源于中央電視臺的一個截圖,整個建筑設計行業的營收,從2008年到2018年增長了17倍。整個項目總投資可以說增加了3倍,為什么我們設計應收會增加17倍?我們費率其實是沒有變的,是不是我們有更多內容,
    或者真的可以收那么高的費用?還有一個數據,大家可以看一下,我們整個十年的設計行業人數擴大了4倍,那我們的人均產值是否也擴大了17/4倍?我寫了這樣一句話“建筑設計行業:是誰動了我們奶酪?”這些錢都去哪兒了?
    這些費用都去了哪兒了?
    整個設計行業新布局的時候,我們面對就是我們可能失去主導的地位或是重塑設計主導地位。在座的工程師有沒有感覺到在行業內特別設計這個板塊,有一定逐步向后退的過程。特別是全過程咨詢后,在整個服務板塊之
    前會有一個統籌協調的部門或者這樣的服務出來。


    2016年2月份這個文件是中央和國務院發布的,這個里面加強設計管理,明確建筑師的權利跟責任。2017年19號文剛才提到,這里面明確提到充分發揮建筑師的主導作用,鼓勵全過程咨詢。這個擺在我們面前的,也是今天
    的主題——設計師如何過渡到管理的角色? 實現建筑師負責制的設計總承包管理也好、工程總承包、全過程咨詢也好,這樣的一個角色。(待續)


    三级片电影
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